Thematics IMPO

Vorwort

1. Die Veränderung des Krankenhausökosystems

Die Krankenhauspflege befindet sich in einem permanenten Entwicklungsstatus. einige Entwicklungen haben nur eine geringe Auswirkung hinterlassen, andere jedoch eine größere Spur. Beispiele von wichtigen Entwicklungen für die Krankenhäuser sind folgende :

  • Die Finanz-und Wirtschaftskrise mit der Kürzung der Budgets für Krankenhäuser und Gesundheitsökonomie.
  • Höhere Erwartungen von Patienten.
  • Forderung einer Gesundheitsreform in Europa.
  • Älterende Bevölkerung,
  • Kürzungen im Krankenhauspersonal, Burnouts

Einige von diesen Veränderungen haben direkte Auswirkungen auf der Ebene Krankenhausleitungen.

Beispiele dafür sind:

  • Neue und striktere Gesetzgebungen und Verordnungen die die Krankenhausleitungen beeinflussen, e.g. des Krankenhausmanagement.
  • Neudefinierung der Gesundheitspflege und das Schaffen eines wertbasierten Wettbewerbes gezielt auf Ergebnissen (M.Porter- E.Teisberg)

 

2. Wieso braucht die EVKM ein neues Arbeitsmodell?

Das erste Ziel der EVKM ist die professionellen Kompetenzen und die Verantwortung der Krankenhausdirektoren und Manager im Gesundheitswesen zu fördern.

Dieses Ziel wird mit verschiedenen Publikationen, der Organisation von Kongressen und Seminaren und anderen Mitteln vom Verwaltungsrat angestrebt.

Die krankenhaus- und verwaltungsbezogene Probleme werden in drei Haupthematiken verarbeitet:

– Die Mission der Krankenhäuser und der Direktoren sind miteinander verbunden.
– Die Krankenhausverwaltung und die Beziehung mit den Ärzten.
– Das Qualitätsmanagement in Krankenhäuser und die Gesundheitsfürsorge.

Wir müssen zuallererst auf die Wichtigkeit dieser gegenwärtigen Themen beharren. Diese können wiederum nicht einzeln behandelt werden. Die Mission der Krankenhausdirektoren und der Qualitätsverwaltung in den Krankenhäusern sind miteinander verbunden. Letztere wird zu einer immer wichtigeren Aufgabe für die Krankenhausdirektoren.

Zweitens ist das Umfeld des Krankenhauses in einer ständigen Wandlung, diese wirkt sich auf andere Themen aus wie z.B. die Gesetzgebung behelfend die Krankenhausverwaltung, die Erwartungen von Patienten, und das Qualitätsmanagement.

Dies sind die Gründe weshalb ein Arbeitsmodell notwendig ist, um unsere Hauptaktivitäten auf einer höheren Ebene, unter Berücksichtigung der Krankenhausumgebung, zu integrieren.

3. Vorbereitung des Arbeitsmodells

IMPO ist ein Arbeitsmodell für die EVDM und ihre Aktivitäten. Es könnte eventuell auch in der Verwaltung eines Krankenhauses aufgegriffen werden aber diese ist nicht das primäre Ziel vom IMPO.
Das IMPO Arbeitsmodell ist vieleicht nicht spezifisch für den Kontext eines Krankenhauses zugeschnitten aber wir sind davon  überzeugt dass dieses Modell von Hilfe kann wenn es um die Krankenhausverwaltung geht.

Nicht die Krankenhausverwaltung soll begutachtet werden( und deren Begutachtungsmethode soll auch nicht erzetzt werden). Es geht darum die Konsequenzen von externen und internen Inputs mit Berücksichtigung des Managements und der Processe zu untersuchen.

Das Modell ist unter anderem vom Qualitätsmodell Donabedian und des EFQM Modells inspiriert.
Allerdings unterscheidet sich das IMPO Modell von diesen Modellen. Das Donabedian Modell beruht auf einer Struktur die alle Faktoren im Pflegebereich einbegreift. Die Inputs heben eine prioritäre Bedeutung, denn sie sind dynamischer (bezüglich auf Input-Output Systeme).

Zusätzlich wird der Begriff „Struktur“ oft mit „Verwaltungsstruktur“ verwechselt. Das EFQM ist ein Verwaltungsmodel für Organisationen. Wir sind der Meinung, es soll als ein konzeptuelles Model für Gesundheitsakteure und deren Verwaltungen benutzen werden.
Wie bei EFQM soll das Leadership ein wichtiges Element in der Verwaltung von Organisationen sein. Andererseits, müssen wir zwischen Management und Processes differenzieren.  Gleichzeitig aber, müssen wir  auf die Wichtigkeit der Interaktion zwischen diesen beiden beharren.

The IMPO-model

1. Die Säulen des Modells

Das Arbeitsmodell besteht aus vier Säulen:

I = Inputs
M = Management
P = Process
O = Outcomes

Folgende Aspekte sollten intern und extern in Krankenhäuser berücksichtigt werden:

I (Inputs)

Die Inputs sind die internen und externen Arbeitsmittel, die in das Krankenhaus gebracht werden.

M (Management) & P (Processes)

Prozesse und Management sind zwei Aktivitäten die zum Krankenhausalltag gehören. Durch die erschaffenen Prozesse werden die externen und internen im Krankenhaus erschaffenen Inputs in Outcomes verwandelt. Die Managementaktivitäten sollen von Processes unterschieden werden.

Das Management beginnt in einem frühen Stadium und setzt die Prioritäten der Aufgabe, Ziele und Strategie des Krankenhauses.

Wie beim EFQM Modell ist das Leadership einer der wichtigsten Faktoren vom Management. Aber seine Bedeutung muss neu definiert werden. Die Leiter und Angestellte im Krankenhaus sind von wesentlich um den Erfolg des Krankenhauses zu gewährleisten.

O (Outcomes)

Die Outcomes (Ergebnissen) sollen patientenfokussiert und von gesellsch

aftlicher oder makroökonomischer Relevanz sein. Sie sollten im hinblick auf Verantwortung und Wertschöpfung bewertet sein.

2. Von den Säulen zum Modell

Diese vier Säulen sind in den folgenden Prinzipen zusammengebracht:

impo

Die Säulen I, P, O stehen auf der gleichen Ebene. Nur die Größen und Farben sind unterschiedlich. Dieser Unterschied soll die Verwandlung von Inputs durch Prozesse in Outcomes betonen.

Die Aufmerksamkeit wird sich erstens auf die Outcomes (höchste Größe und dunkel Blau) richten, gefolgt von Processes und Inputs. Das M überdeckt nicht nur das P, sondern positioniert sich zwischen das I und das P, bleibt aber wiederum auch in den Outcomes involviert.

Diese vier Säulen sind miteinander in verschiedener Art und Weise verbunden:

Das Management beginnt mit der Verwendung und Verwandlung der externen Inputs (e.g. Gesetzgebung, Finanzen, medizinische Fortschritt, Lifestyle, Beziehungen mit den Unternehmen im Gesundheitsmarkt tätig) in internen Inputs (Umsetzung der Gesetzgebung, Zuweisung der finanziellen Prioritäten..).

Das Management unterscheidet sich von den Processen der Tagesarbeit. Allerdings gibt es einen starken Zusammenhang zwischen Management und Processes, so stark, dass sie alleine, nicht selbstständig fungieren können; sie sind das herzstück des Krankenhauses.

Prozesse werden durch das Krankenhauspersonal durchgeführt, zuerst  von dem Medizinschen- und Pflegepersonal, während das Management die Durchführung beaufsichtigt.

Es gibt mehrere Verbindungen die noch  identifiziert werden können, aber diese überschreiten die Einführung IMPO Arbeitsmethode.

How to use the IMPO-model?

1. Nutzung von IMPO-modell

Das IMPO Arbeitsmodell hat zum Ziel, die Aktivitäten zu positionieren und zu führen sowie die wissenschaftliche Agenda der EVDM z.B. bei der Nutzung der IMPO Kriterien für den Inhalt des E-Hospitals, oder bei der Definierung von wissenschaftlichen Programmen für Kongresse und Seminare.

Es beinhaltet vier relevante Komponenten bei der Führung eines Krankenhauses und unterstreicht den besonders benötigte Gesamteinsatz.

Mithilfe dieses Modells können wir die Themen die erarbeitet und dokumentiert werden müssen, mit Prioritäten, die für die Ergebnisse relevant sind und die für das Management und die Prozesse angegangen werden müssen.

2. IMPO, Die Arbeitsmethode für for EVKM

I. Aufstellung eines Arbeitsprogramm für die EVKM

beginn

Krankenhäuser und Krankenhausdirektoren müssen sich insbesondere den vielenen Veränderungen im Gesundheitswesen anpassen. Die EVKM ebenfalls. Um diese Veränderungen auszuführen, suchte die EVKM eine natürliche Fortführung des Reflexionsprozesses von 2010. Das “Executive Committee“ genehmigte im Mai 2013, die Fortführung des IMPO-Arbeitsmodells, basierend auf die vier miteinander verbundenen Säulen. Daraufhin wurde eine große Befragung bei den verschiedenen Nationalverbänden, Unterausschüssen und Partnern gestartet.

Befragung

Die IMPO-Arbeitsmethode wurde den Unterausschüssen im Juni und Juli vorgestellt. Unsere assoziierten Mitglieder informierten sich über diese Methode und wurden eingeladen an einer Website-Diskussion teilzunehmen. Im September wurden die Nationalverbände eingeladen sich über die IMPO-Arbeitsmethode mit einem einleitenden Text und (vorher) ausgewählten Fragen auszutauschen.

Die Teilnehmer taten dies wie folgt:

Über einen allgemeinen Standpunkt und über einen eher Verweltungsstandpunkt (i.e. die Management Säule). Der zweite Standpunkt handelt von der Erfahrung der Krankenhäuser/Organisationen in der europäischen Szene der EVKM.

Dies wurde auch für die drei anderen Säulen durchgeführt, begonnen mit Outcomes dann Prozesse und Inputs. Die Berichte über die 3 Diskussionsgruppen, kombiniert mit dem Input aus dem Konsultationsprozess resultierte in einer abwechslungsreichen 40 Themenliste für das Arbeitsprogramm EVKM.

Participants did this through 2 dimensions, moving:

  • from a general point of view to the managerial point of view (which brings in the Managerial pillar)
  • and from the experience of their hospital/organisation over the European scene to the EAHM.

This was done for the 3 pillars, starting with outcomes, then processes and input. The reports of the 3 discussion groups combined with the input from the consultation process resulted in a varied list of 40 topics for the EAHM work programme.

Declaration of Luxembourg

The results of the consultation and the IMPO-Workshop have been presented at the meeting of the Executive Committee which took place on November 27th 2013 in Luxembourg. Based on this The Executive Committee approved the IMPO-model and decided to use it as a working model for EAHM. Following the approval, the IMPO-model has been announced and presented during the 24th EAHM Congress.

Synthesis

Given the impressive outcome of the 1st IMPO-workshop, a meeting of the Board was necessary to steer IMPO through the different subcommittees. The central question now was “how can we work on these issues?”. The Board enlarged the list of the topics adding 20 additional topics. Then the Board looked how the topics connect to each other (e.g. role of the hospital manager is linked to training) as it is important to give clear guidelines to the subcommittees. Through a visualization, eight main topics emerged. The following graph indicates how those 60 topics relate to those eight main topics.

  • Der patient im Mittelpunkt
    Dieser Teil umfasst ein Weitwinkel von Themen für welche der Patient im Mittelpunkt steht. (Zum Beispiel: der Zugang zur Krankenhausversorgung, Infektionen und Hygiene die Patientenerwartungen). Andere Themen beschäftigen sich mit Informationenaustausch und Privatsphäre, Mobilität (inkl. kulturelle Unterschiede) und die richtige Behandlung für den Patienten.
  • Beeinflussung und Steuerung der Europäischen Agenda / Themen
    Die EDKM verfolgt die aktuellen europäischen Geschehnissen (Arbeitszeit, grenzüberschreitenden Gesundheitsversorgung, seltene Krankheiten, Kompetenzzentren…) sowohl auch im breiteren Kontext (Qualitätssysteme, Akkreditierung, Zertifizierung). Dies soll auch über ein Weiterbildungsprogramm auf europäischer Ebene aufgegriffen werden.
  • Mission des Krankenhauses und der Krankenhausmanager
    Themen wie Ethik, Governance und Strategie, aber auch die wirtschaftliche Frage der Rentabilität sind hier beinhaltet.
  • Innovatives Management Technik & Systeme
    Themen wie das evidenzbasierte Management, interne Auftraggeber, interne Organisation, das Targeting-Planung-Überwachung im Krankenhaus, Empfehlungen-Richtlinien-Checklisten, operative Exzellenz / Optimierung der Betriebsabläufe, Risiken und Versicherung, Qualitätssysteme und Akkreditierung aus einer internen Perspektive sind unter diesem Titel zu finden. Unser Ziel ist nicht nur diese Themen, sondern auch die Erfahrungen mit unseren Mitgliedern zu teilen.
  • Leadership
    Neben effektiverem Leadership, sind die Teilnahme an gesellschaftlicher Governance, die Rolle in Innovation, die Zusammenarbeit in und zwischen Krankenhäusern und die Wettbewerbsfähigkeit auch Teil des Hauptthemas der EVKM: Das heißt die Verbesserung der Professionalisierung des Krankenhausmanagements.
  • Die Gesundheit der Arbeitnehmer
    Dieser Aspekt nimmt die folgenden Herausforderungen in Rücksicht: die alternde Arbeitskraft, das Zunehmen der Teilzeitbeschäftigung, Mitarbeiterzufriedenheit, das Burn-out Syndrom, ein Basislohn für Krankenhausärzte in den verschiedenen Ländern, die Work-Life Balance, die Geschäftsführung, die berufliche Entwicklung, das Generation-Gap, der Fachkräftemangel von Pflegepersonal, die Bildung und Weiterbildung sind entscheidend für Krankenhäuser. Deshalb ist es wichtig, dass die Krankenhausdirektoren die notwendigen Kompetenzen haben um diese Herausforderungen zu meistern.
  • Erfahrungen und die optimale Verfahren teilen
    Dieser Punkt soll die Managing Prozesse, Outcomes aber auch die medizinischen Durchbrüche, das allgemeine medizinsche Umfeld, ICT beinhalten. Dafür könnten themenorientierte Seminare organisiert werden.
  • Financing & regulation
    Reduced funding and other effects of the financial crisis provide hospital managers with many headaches as they need to keep the balance between cost, quality and access. At the same time they have to deal with health regulations and other constraints. Tools like PEST-analysis might help in taking account the different macro-environmental factors that the hospital has to take into consideration. And as money is more and more following the patient instead of the organisation of health care, hospital managers will have to deal with the financial consequences.

Although some topics are difficult to link to one main topic (for example developing the future oriented hospital – linked to the mission of the hospital – has to be patient centered), the exercise made it possible to discover main topics for hospital management from experiences of the field.

Die Vorbereitung der Arbeitsmethode des EDVM’s

impo-work-programm

Die IMPO-Arbeitsmethode

Die Arbeit wird in den verschiedenen Unterausschüssen und Arbeitsgruppen verteilt. Die Themen die miteinander verbunden werden werden den Unterausschüssen zugesagt damit diese Prioritäten setzen.

Während zwei intensiven Meetings muss jeder Unterausschuss die ihm attribuierte Liste der Themen untersuchen.  Diese werden mit den aktuellen Themen verglichen wie z.B. Qualitätsindikatoren (Unterausschuss für Europäische Angelegenheiten) oder Management Tools (Unterausschuss für Wissenschaft). Durch diesen Prozess sind die Tagesordnungen der Unterausschüsse auf weitere Themen erweitert worden. Wegen der Verbindung zwischen den Haputhematiken zwischen „Patient im Mittelpunkt“ und „Finanziereung und Gesetzgebung“ werden diese mit den anderen Themen diskutiert und analysiert.

Nächste Schritte

Nach Ende der Vorbereitung des Arbeitsprogramms liegt es jetzt an den Unterausschüssen und Arbeitsgruppen diesen auszuführen.

Summary

The EAHM has done an important step forward by developing the IMPO to help shape future activities and to better serve its members.

The work programme has been established through a process comparable to a self-evaluation of a hospital. In a second step, guidance has been given for the implementation which will get full form after the installation of the new bodies in September at Berlin.

In this way, we have shown that the IMPO-model can be avaluable instrument in guiding an organisation.