Thèmes IMPO

Préambule

1. Le changements des environnements hospitaliers

L’environnement hospitalier est en constante évolution. Certaines évolutions ont une influence limitée alors que d’autres ont un impact considérable sur les hôpitaux.

  • La crise financière suivie des réductions de budgets hospitaliers et changement et changement des aspects économiques dans le secteur de santé
  • Attentes accrues de la part des patients
  • Vieilissement démographie
  • Réductions du personnel hospitalier, épuisement professionnel

Certains changements ont un impact plus direct sur la gestion des hôpitaux.

Par exemple:

  • La nouvelle et plus rigoureuse législation et réglementation au niveau de la gestion hospitalière.
  • La nouvelle définition des soins de santé et l’apparition d’une concurrence sur les résultats fondée sur la valeur (M.Porter- E.Teisberg)

 

2. Pourquoi l’AEDH a besoin d’un nouveau modèle de travail?

Le premier objectif de l’AEDH de promouvoir la compétence et la responsabilité professionnelle des directeurs et des employés d’hôpitaux et de la santé publique.  (statuts article 1.3a)

L’AEDH réalise son objectif a. par des publications, l’organisation de congrès, l’installation de commissions et de groupes de travail en vue de l’élaboration de nouveaux concepts et d’études ainsi que de l’échange d’informations et d’expériences au niveau européen. (statuts 1.5)

De nombreux problèmes liés aux hôpitaux et à la gestion ont été traités, en particulier les trois thèmes principaux suivants:

  • La mission des hôpitaux et les missions des directeurs hôpitaux y relatives.
  • La gestion des hôpitaux et en particulier la relation avec des médecins.
  • La gestion de qualité dans les hôpitaux et le secteur santé.

Tout d’abord, nous devons souligner l’importance des thèmes principaux actuels. Mais ces thèmes ne peuvent être traités indépendamment. La mission des directeurs d’hôpitaux et la gestion de la qualité dans les hôpitaux ne sont pas des lignes distinctes. Au contraire, la qualité occupe une place de plus en plus importante dans les missions des gestionnaires d’hôpitaux.

De plus, l’environnement hospitalier (en mutation) a un impact sur ces thèmes, par exemple: législation sur la gouvernance des hôpitaux et les attentes des patients en matière de gestion de la qualité.

Par conséquent, un modèle de travail est nécessaire pour intégrer nos activités principales à un niveau supérieur, en tenant compte de l’environnement hospitalier. Une fois développé, ce modèle peut aider à positionner et à guider les sujets et (futures) activités de l’AEDH.

3. Positionner le mode de travail

IMPO est un modèle de travail pour l’AEDH et ses activités. Ce modèle pourra aussi être utilisé pour gérer la gestion d’un hôpital même si ce n’est pas son principal objectif.
Il est possible que l’IMPO ne soit pas adapté dans le contexte spécifique de certains hôpitaux mais nous sommes convaincus que ce système pourra aider à la réflexion sur la gestion hospitalière.
L’objectif n’est pas d’évaluer la gestion des hôpitaux (ni de remplacer les méthodes d’évaluation) mais d’examiner les conclusions entre les données entrées et données sorties internes et externes en prenant en compte la gestion et le processus.
Le mode de travail est entre autre inspiré par le modèle de Donabedian (évaluation de la qualité des soins) ainsi que le modèle EFQM (modèle excellence). Cependant le modèle IMPO diffère des autres. Le modèle Donabedian débute avec une structure incluant tous les facteurs relatifs aux soins prestés.
IMPO nous permet de commencer par les Inputs qui détiennent une définition plus large et sont plus dynamiques en termes du système Input-Output.
De plus, le terme « structure » est  souvent confondu avec la structure de gouvernance. L’EFQM est un modèle de gouvernance pour les organisations. Nous préférons que IMPO soit un schéma for les organisations de la santé ainsi que pour leurs directions.
Nous partageons l’avis de l’EFQM que les fonctions de directions sont un élément important dans la gouvernance des organisations.
Etant une association de directeurs d’hôpitaux nous devons différence la directions et les processus et simultanément améliorer interaction importante entre les deux pôles.

 

The IMPO-model

1. Les pilliers du modèle

Le modèle fonctionnel se compose de 4 piliers:

I = Inputs
M = Management
P = Process
O = Outcomes

Les aspects suivants devront être pris compte dans le contexte de l’IMPO et ses piliers :

I (Inputs)

Les Inputs désignent l’ensemble apporté externe et interne à l’organisation.

M (Management) & P (Processes)

Les Processus et le Management sont tous les deux des activités de l’organisation. Les Inputs externes et les Inputs créés endéans de l’organisation qui résultent en Outcomes à travers des Processus réalisés par le personnel et l’action assistée par la direction.

Le Management est type d’activité différent, il n’intervient pas dans une base journalière. Il peut donc être séparée des Processus.

Le management détermine les priorités à travers la mission ainsi que les objectif et la stratégie de l’hôpital.

Comme dans le modèle EFQM, le leadership est l’un des facteurs les plus importants de la gestion, mais son importance doit être affinée: les leaders dirigent et guident les subordonnés dans l’organisation. Les deux rôles sont donc essentiels au succès de l’organisation.

O (Outcomes)

Les résultats (outcomes) doivent être centrés sur le patient et présenter un intérêt sociétal ou macroéconomique.
Ils devraient être mesurés en termes de responsabilité et de valeur ajoutée.

2. From Pillars to Model

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Les quatre piliers sont rassemblés de cette manière suivante:

Tout d’abord, les piliers I P O sont au même niveau mais avec une taille et une couleur différentes, ce qui indique que les entrées (input) doivent être traduites en résultats (outcomes) par le biais de processus (processes).
Il faut d’abord focaliser sur les résultats (Outcomes) (taille la plus grande et bleu le plus foncé), puis sur les processus et et Inputs. Le M ne couvre pas seulement le P, il est plus large que le P et a un pied entre le I et le P, mais il est bien sûr également impliqué dans les Résultats.

Ces 4 piliers sont interconnectés de différentes manières, par exemple:

  • La direction (management) commence ses travaux en utilisant ou en transformant de l’input externe (réglementation, finances, progrès de la médecine, style de vie, relations avec les entreprises sur le marché de la santé…) en input interne (en appliquant les réglementations, en attribuant les priorités financières…). La jambe gauche du M s’étend donc entre le I et le P.
  • Comme indiqué, le management diffère des processus du travail quotidien. Mais il existe un lien et une interaction forts entre la direction et les processus, de telle sorte qu’ils ne peuvent pas fonctionner séparéement: ils constituent le cœur opérationnel de l’hôpital.
  • Les processus sont effectués par le personnel de l’hôpital, en premier lieu le personnel médical et infirmier, pendant que le management supervise l’exécution.

De nombreuses autres interconnexions peuvent être identifiées, mais cela va au-delà de cette introduction au modèle IMPO.

Comment utiliser le modèle IMPO ?

1. Starting to use the IMPO-model

Tout d’abord, IMPO est une méthode de travail pour positionner et guider les activités ainsi que le programme scientifique de l’AEDH, par exemple en utilisant IMPO comme critère pour le contenu d’EHospital ou pour définir les programmes scientifiques de congrès et séminaires,…
Il intègre les 4 composantes pertinentes dans le fonctionnement des hôpitaux et souligne l’approche globale nécessaire.

En utilisant ce modèle, nous pouvons hiérarchiser les sujets à élaborer, à documenter, qui sont pertinents pour les résultats et qui doivent être abordés dans le cadre de la gestion et des processus.

2. IMPO, un modèle de travail pour l’EAHM

I. Mise en place du programme de travail de l’AEDH

Lancement:

Les hôpitaux et les gestionnaires d’hôpitaux en particulier doivent s’adapter aux nombreuses mutations du secteur de la santé. Ainsi doit le EAHM. Pour guider ce processus, l’AEDH envisageait un cadre comme une progression naturelle faisant suite au processus de réflexion de 2010. Le Comité exécutif a approuvé en mai 2013 de poursuivre le modèle IMPO, basé sur 4 piliers interconnectés (Input, Management, Processus et résultats) et a décidé de lancer une vaste consultation des associations nationales, des sous-comités ainsi que des partenaires.

Le modèle IMPO a été présenté aux sous-comités en juin et juillet. Nos membres associés ont été informés de ce modèle et ont été invités à participer à une discussion sur le site Web. En septembre, les associations nationales ont été invitées à débattre du modèle IMPO, à l’aide d’un texte d’introduction et d’une liste restreinte de questions.

Consultation

Ce processus de consultation a abouti au premier atelier IMPO organisé le 21 octobre 2013 au bureau de l’AEDH à Bruxelles, auquel tous les membres du Comité exécutif et des sous-comités ainsi que nos partenaires ont été invités. Cet atelier très interactif avait pour objectif de projeter le modèle IMPO sur le rôle et les activités de l’AEDH.

Les participants ont fait cela à travers 2 dimensions:

    • d’un point de vue général au niveau du management (ce qui inclut le pilier « management »)
    • au niveau de l’expérience de leur hôpital / organisation sur la scène européenne à l’EAHM.

Cette méthodologie a été effectuée pour les trois pilliers, en commencant par les Outcomes, puis les Processus et l’Input. Les rapports des trois groupes de discussion, combinés a l’Input et au processus de consultation, ont abouti à une liste variée de 40 sujets pour le programme de travail de l’AEDH

Déclaration de Luxembourg

Les conclusions de la consultation et du Workshop IMPO ont été présentés à la réunion du comité de direction qui a eu lieu le 27 novembre 2013 au LuxembourgLe comité de direction a approuvé le modèle IMPO et a décidé de l’utiliser comme modèle fonctionnel. Suite à cette approbation le modèle IMPO a été annoncé et présenté lors du 24ième congrès du l’AEDH.

Synthèse

Compte tenu des résultats impressionnants du premier atelier IMPO, une réunion du Conseil était nécessaire pour diriger IMPO à travers les différents sous-comités. La problématique centrale était à présent : «comment pouvons-nous travailler sur ces questions?».

Le Conseil a élargi la liste des sujets en ajoutant 20 sujets supplémentaires. Ensuite, le conseil a examiné les liens entre les sujets (le rôle du directeur de l’hôpital, par exemple, est lié à la formation) car il est important de donner des directives claires aux sous-comités. A travers une visualisation, huit sujets principaux ont été dégagés. Le graphique suivant indique comment ces 60 sujets sont liés à ces huit sujets principaux.

Le centrage sur la patient

Cela couvre un large éventail de sujets centrés sur le patient, allant de l’accès aux soins hospitaliers, des infections et de l’hygiène aux attentes du patient, en passant par l’expérience et la satisfaction du patient. D’autres sujets concernent l’information (échange et confidentialité), la mobilité (y compris les différences culturelles) et la bonne offre au patient.

Influencer l’agenda européen ou les thématiques

Cela signifie qu’il faut suivre l’agenda européen actuel (temps de travail, soins transfrontaliers, maladies rares, centres d’excellence…) mais aussi dans un contexte plus large (systèmes qualité, accréditation, certification). Ceci devrait également être repris dans une formation des managers au niveau européen.

La mission de l’Hôptial et de son Directeur Général

This main topic includes also topics like ethics, governance, and strategy but also the question of profitability.

Les techniques et systèmes innovants de management

Des sujets tels que la gestion fondée sur des preuves, les contrats internes, l’alignement interne, le ciblage-planification-surveillance de l’hôpital, les check lists de recommandations/vérification, l’excellence opérationnelle, les risques et l’assurance, les systèmes qualité et l’accréditation du point de vue interne… entrent dans cette rubrique. Le but n’est pas seulement d’attirer l’attention de nos membres sur ces questions, mais aussi de partager leurs expériences.

Leadership

Outre un leadership efficace, la participation à la gouvernance sociétale, le rôle dans l’innovation, la coopération dans et entre les hôpitaux, la compétitivité, l’un des objectifs principaux de l’AEDH: l’amélioration de la professionnalisation des directeurs Généraux.

Santé des Employés

Cela couvre le vieillissement de la mains d’œuvre, l’augmentation du personnel à temps partiel, l’engagement du personnel, l’épuisement professionnel, le financement du salaire de base des médecins hospitaliers dans différents pays, l’équilibre de la vie des travailleurs, le corporatisme, le développement de carrière, les conflits générationnels, la pénurie de médecins / infirmières, l’éducation et la formation … Étant cruciale pour les hôpitaux, il est important que les directeurs d’hôpitaux sachent faire face à ces défis.

Sharing experiences & best practices

Partager les expériences et les bonnes pratiques

Cela devrait couvrir les outils de gestion des processus, des résultats…, mais aussi des avancées médicales, l’environnement général, les TIC…. Des séminaires thématiques peuvent être envisagés pour cela. Si possible, cela devrait être fait de manière comparable, par exemple en comparant les mesures de résultats au-delà des frontières.

Financement et Législation

La réduction du financement et les autres effets de la crise financière procurent de nombreux maux de tête aux directeurs d’hôpital, qui doivent préserver l’équilibre entre coût, qualité et accès. Dans le même temps, ils doivent faire face aux réglementations sanitaires et autres contraintes.

Des outils tels que l’analyse PESTEL peuvent aider à prendre en compte les différents facteurs macro-environnementaux que l’hôpital doit prendre en compte. Et comme l’argent est consacré de plus en au patient plutôt qu’à l’organisation des soins de santé, les directeurs d’hôpitaux devront faire face aux conséquences financières.

Bien que certains sujets soient difficiles à associer à un sujet principal (par exemple : le développement d’un hôpital tourné vers l’avenir – lié à la mission de l’hôpital – centré sur le patient), l’exercice a permis de découvrir des sujets principaux pour la gestion hospitalière au travers d’expériences sur le terrain.

Préparer le programme de travail de l’AEDH

impo-work-programmPour être efficace, le travail doit être réparti entre les sous-comités et les groupes de travail. Comme les sujets sont liés entre eux, le conseil d’administration a suggéré aux sous-comités de proposer des sujets leur demandant de définir les priorités.

Au cours de deux réunions intensives, chaque sous-comité a examiné la liste des sujets, en particulier ceux qui leur ont été attribués. Ceux-ci ont été comparés aux thèmes actuels de leur ordre du jour, tels que les indicateurs de qualité (Sous-Commission des Affaires Européennes) ou les outils de gestion (Sous-Comité Scientifique). À partir de cet exercice, les sous-comités ont convenu d’inscrire les sujets (voir ci-après) à leur ordre du jour, comme indiqué dans le tableau ci-contre. Etant donné les liens entre les sujets, les principaux, «Centrage du patient» et «Financement et réglementation» feront partie des discussions et analyses futures.

Futures étapes

Après avoir défini le programme de travail de l’AEDH, le moment est venu de l’exécuter. Cette tâche incombera principalement aux sous-comités et aux groupes de travail.

Summary

The EAHM has done an important step forward by developing the IMPO to help shape future activities and to better serve its members.

The work programme has been established through a process comparable to a self-evaluation of a hospital. In a second step, guidance has been given for the implementation which will get full form after the installation of the new bodies in September at Berlin.

In this way, we have shown that the IMPO-model can be avaluable instrument in guiding an organisation.